《學校課程領導者的任務與角色探析》讀後心得

在提到學校行政領導工作時，校長被賦予的任務往往較偏向於行政領導，然而，由於近年來的課程改革浪潮，以及中央的權力下放至學校之層級，使得學校本位課程發展成為學校的重要校務發展工作，而校長也必須開始重視其課程及教學領導的工作。
在本篇文章中提到，學校課程領導的陣容有二，一為校長即課程領導者，二為校長之外之課程領導者，也被稱為改革的第二促進者。就筆者之前實習的經驗而言，正好可以印證此種說法，筆者在實習時，適逢新校長就任，而此位校長正好也身為綜合活動領域之負責人之一，因此積極鼓勵我們參與教案比賽，此外，也鼓勵其他領域之教師能參與教案之設計，就此而言，校長的確扮演著關鍵推動者的角色；而就校長之外之課程領導者而言，筆者實習期間，也曾參與學校綜合活動領域課程發展之會議，在此會議當中會討論一些關於學期的教學方向，以及是否參加教案比賽等議題，而此時領域會議之組長就必須擔任課程領導者的角色，另外，國教輔導團也會固定到校給予課程教學之輔導及辦理講座，因此或許也可算是校長之外之課程領導者，由此可見，課程及教學領導成功與否，不只端視校長之領導是否成功且有效，也要其他相關人員之配合。

Data-Driven School Improvement讀後心得

致力於學校行政工作的領導者，一定常常遇到需要做抉擇的時刻，而每位領導者也必定希望能做出有效的抉擇，而成功與否之關鍵，就在於是否能使用精確的資訊，本篇文章旨在探討資訊的運用是否能促進教育的改善，以及要如何讓資料的使用變得更有效。
首先，本文對資訊的運用是否能促進教育的改善，是採取肯定的態度，然而，接下來就要探討是由誰來蒐集資料，又該蒐集什麼資料。文中探討了老師作為一個行動研究者的可能性，以及由老師以微觀或個案研究之方式，去研究最適合自己班級學生的教學方式，以往我們常常會討論教育理論與實務之間總會有落差出現，教育理論不是對每位學生都可適用，或許透過行動研究的方式，會讓教師找到最適合於個別情況之教育方式。
最後，探討該如何使用資料，文中提到這些調查後所得之資料，可作為判斷成就表現之規準，並決定是否對未達成目標者施予懲罰；或者是用於診斷問題並找出更有效能之解決方法。前者屬總結性評量，而後者則為形成性的評量，就領導者而言，現今單以總結性評量來執行評鑑或許是不足夠的，要更進一步以形成性評量幫助成員解決問題，或許更能促成學校的進步發展。

Is Your School's Culture Toxic or Positive?讀後心得

本文旨在探究何為正向及負向之學校文化，又要如何將負向之學校文化改變成積極正向之學校文化，而首先，就是要將學校文化下一定義，作者提出，所謂學校文化一組規範、價值觀、信念、儀式、典禮、象徵及故事等。學校文化與領導是息息相關的，因為其影響了學校之基本假定、共同價值觀、共同行為模式以及象徵活動，而領導者也必須形塑出良好的優良文化。
文中提出，所謂正向的學校文化，是指擁有支持教師專業發展的價值觀、對學生之學習有責任感以及正向關懷的氣氛；相反地，負向的學校文化，是教師的關係充滿衝突，不鼓勵教師合作等，如果這樣看來，或許大部分的學校文化是屬於負向的，因為英國曾經有一項調查發現，國中小之教師文化其中一項即為專業自主，而此衍生之觀念，就是老師不干涉其他老師的教學，而使教師間的合作機會減少。 然而，近年來有些學校也發展出其特色，筆者曾經參觀過幾所很有特色之學校，發現其共同處，就在於教師之間的夥伴關係及合作關係，且行政對教師專業發展非常支持，正好與此文所提到之小學相同，因此，形塑出正向積極之學校文化，也將是校長及領導者的一項重要課題。

Is Your School's Culture Toxic or Positive?讀後心得

本文旨在探究何為正向及負向之學校文化，又要如何將負向之學校文化改變成積極正向之學校文化，而首先，就是要將學校文化下一定義，作者提出，所謂學校文化一組規範、價值觀、信念、儀式、典禮、象徵及故事等。學校文化與領導是息息相關的，因為其影響了學校之基本假定、共同價值觀、共同行為模式以及象徵活動，而領導者也必須形塑出良好的優良文化。
文中提出，所謂正向的學校文化，是指擁有支持教師專業發展的價值觀、對學生之學習有責任感以及正向關懷的氣氛；相反地，負向的學校文化，是教師的關係充滿衝突，不鼓勵教師合作等，如果這樣看來，或許大部分的學校文化是屬於負向的，因為英國曾經有一項調查發現，國中小之教師文化其中一項即為專業自主，而此衍生之觀念，就是老師不干涉其他老師的教學，而使教師間的合作機會減少。
然而，近年來有些學校也發展出其特色，筆者曾經參觀過幾所很有特色之學校，發現其共同處，就在於教師之間的夥伴關係及合作關係，且行政對教師專業發展非常支持，正好與此文所提到之小學相同，因此，形塑出正向積極之學校文化，也將是校長及領導者的一項重要課題。

Decision Making for School Leaders 讀後心得

本篇文章旨在介紹，當在進行學校行政的工作時，幾種不同的決策模式，以及做決策所需要注意的過程。在進行領導時，領導者有時候必須靠自己的判斷去做決策，然而，到底要如何才能做出最適當的決策呢？文中提出了四點建議，首先，領導者要去蒐集及衡量證據，並做出判斷與決策；第二，分析及去了解其他相關的資訊；第三，利用創新思考以解決問題，並找出發展的機會；最後，呈現出好的判斷，知道何時要做決定，何時要與他人溝通協調，而位居中間職位的人，他們的責任又到底是什麼。
而既然做出決策，要如何去實行並貫徹也十分重要，文中提出領導者可以善用四種權力，即資源權力、職位權力、專家權利以及個人魅力權力等。

Work Teams in Schools 讀後心得

近年來，一些著名的企業管理概念，漸漸對教育領導的理念發揮影響作用，而其中一項，就是Deming所提出的全面品質管理概念（TQM），而這項理念，也促成了在學校或學區中增加許多工作小組。
而小組工作是否真有什麼好處呢？在文章中，提出五項優點。首先，越多人參與決策過程，此項決策就越容易被達成；第二，小組成員能持續地從他人獲得許多新想法；第三，若小組成員擁有不同的技能及資源，就能獲得更多資訊及刑動力；第四，若決策有錯誤，會有機會被發現及改正；最後，因為有團隊的力量，所以有資本可以去承擔風險。的確，在做決策時，若只有少數且一元的人來決定，很可能陷入盲點，然而，在現今這多元的社會中，我們更應該全面地去檢視不同聲音，如此一來，決策將更加圓融及完美。此外，由於決策是由小組討論決定的，因此在這樣的過程中，他們建立了團隊的願景，當然更能凝聚共識，使決策幕喵更容易達成，而在此過程中，由於每個人的技能及想法不同，大家都能從對方身上獲得新東西，這與Peter Senge所提出的學習型組織概念不謀而合。

School-Based Management讀後心得

行政院教育改革審議委員會在1996年提出「教育改總諮議報告書」，其中的一個發展重點，就是強調「發展以學校為中心的經營方式」，學校本位管理的觀念，也因此成為重要的教育議題。
而美國的學校本位管理觀念，源自於更早的1980時期，美國與台灣的教育行政體系很不同，基本上各州掌控各中小學校的發展，而學校本位管理的定義，就是要反集權化，將權力下放到學校的層級，讓學校能自己決定經費預算、課程發展或是人事決定等。
而學校本位管理的權力下放，並不只限於把權力交到校長手中，當權力下放到學校層級後，校長要更進一步地把決策權交給學校行政人員、教師，甚至讓家長及社區等利害關係人都能參與決策。張鈿富（2006）也指出先進國家在學校改造方面的理念，有三項趨勢：一為提升學校自主性，二是重視家長的參與和選擇，三則是增加對教師的授權，與本篇所提出的概念是相同的。學校本位管理讓決策選擇的參與者更加多元化，筆者認為此有助於建立學校的特色，透過決策的參與讓學校關係人能對學校願景更加有認同感，但相對而言，由於決策者的多元化，學校行政的溝通系統必須再進一步加強，才不會造成溝通障礙或讓行政效率變的太過緩慢。

參考書目
張鈿富（2006）。學校行政理念與創新。台北：高等教育。